PMP 考试总结笔记

启动过程组

1 制定项目章程

• 主要考点:
  • 输入、工具、内容、作用。
• 项目章程基本内容:
  • 项目目的
  • 可测量的项目目标和相关的成功标准
  • 高层级需求
  • 高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果（这是一个什么项目？形成什么产品？）
  • 整体项目风险（主要的风险）
  • 总体里程碑进度计划（几个关键的里程碑进度）
  • 预先批准的财务资源（大概的项目预算）
  • 关键相关方名单（大概的相关方名单）
  • 项目审批要求（用什么标准评价成功、由谁对成功下结论、由谁来签署项目结束）
  • 项目退出标准（在何种条件下能关闭或者取消项目或阶段）
  • 委派的项目经理及其权责
  • 发起人或其他审批项目章程的人员姓名与职权
• 开工会议的基本内容:
  • 时间上：项目规划完成后、项目执行开始前召开；规划阶段最后一件事。
  • 相关方：包括项目各重要相关方（发起人、高层管理、职能部门管理、项目团队等）。
  • 目的：统一目标、明确责任、获得承诺、鼓舞士气。
  • 作用：传达项目目标与项目管理计划，获得相关方对项目支持，阐明相关方职责，宣布项目正式开始。
• Q&A
  • 召开征集意见的会议，介绍需求清单，查看类似项目的文件信息，是什么阶段的组成部分？
    • 启动阶段。
  • 项目经理分配到项目后首先应该要做什么？
    • 进行商业论证，制定项目章程并且获得批准来正式启动项目。
  • 项目验收标准为什么是项目范围文件的重要组成部分？
    • 项目验收标准确定了产品的满足条件，是可交付成果通过验收的必要条件。
  • 重要相关方的更换可能带来战略层面的调整，项目经理应该怎么办？
    • 分析事业环境因素，审查项目章程，对项目目标和可行性进行重新评估。
  • 商业论证之后该做什么？
    • 制定项目章程。
  • 有人反对项目，项目经理应该怎么办？
    • 通过引导说服对方，继续制定项目章程。
  • 项目经理需要和职能经理交涉，应该怎么办？
    • 拿出项目章程进行沟通。

2 识别相关方

• 主要考点:
  • 相关方定义、识别时间、如何分类、四类相关方管理、凸显模型、相关方登记册。
• Q&A
  • 相关方多达几百人，怎么办？
    • 通过有效途径收集所有相关方需求，同时标记特别关注的需求。
  • 即将结束的项目，利益相关方提出额外的需求，但是项目管理计划中没有包括这些需求的时间或成本，为了防止这种情况的出现，最好做什么？
    • 注重利益相关方的管理，这是由于没有充分识别相关方并管理起来导致的问题。
  • 利益权利方格是什么？
    • 权利高、利益高的重点管理。
    • 权利高、利益低的令其满意。
    • 权利低、利益高的随时告知。
    • 权利低、利益低的花费少量时间监督。
  • 人员发生变化，第一时间更新相关方登记册。
  • 未识别的人员抱怨信息传递问题，首先应该检查和更新相关方登记册。
  • 识别相关方的主要原因是什么？
    • 了解预期期望，并将正面影响最大化。

规划过程组

4.1 制定项目管理计划

• **主要考点：**开工会议召开时间、召开目的、项目管理计划内容。

5.1 规划范围管理

• **主要考点：**范围管理计划、需求管理计划。
  • 产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
    • 根据产品需求来衡量产品范围的完成情况。
  • **项目范围：**为交付具有规定与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
    • 应该根据项目管理计划（无管理计划时选项目范围说明书）来衡量项目范围的完成情况。
    • 项目范围包括项目管理工作和外包出去的工作。
  • 范围管理计划：包括如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
    • 具体表现在如何制定范围说明书、如何创建 WBS、如何验收可交付成果、如何处理对范围说明书的变更等。
    • 在编写完项目章程后，就是讨论范围，项目经理通过会议、专家判断、备选方案等和相关方开会讨论，以达成一致意见。
    • [ ]镀金和范围蔓延的项目都是失败的项目
  • 需求管理计划：包括如何分析、记录和管理项目和产品需求。
    • 阶段与阶段之间的关系对如何去管理需求有很大影响，项目经理为项目选择最有效的阶段间的关系，并将它记录在需求管理计划中。

5.2 收集需求

• **主要考点：**工具技术、需求跟踪矩阵。
• Q&A
  • 收集需求的顺序是什么？
    1. 收集需求
    2. 定义范围
    3. 创建 WBS
    4. 确认(定义)活动
    5. 排列活动顺序
    6. 估算活动资源
    7. 估算活动持续时间
    8. 估算成本
    9. 制定预算
  • 收集需求的工具有哪些?
    • 专家判断、数据收集(头脑风暴、访谈、焦点小组、标杆对照、问卷调查)、文件分析、人际关系与团队技能(名义小组、观察/交谈、引导)、决策(投票、多标准决策分析)、原型法、系统交互图、数据表现(思维导图、亲和图)。
  • 什么是需求文件和需求跟踪矩阵？
    • 需求文件-记录了所有需求，其中包括业务需求、相关方需求、项目需求等。
    • [ ]需求跟踪矩阵（RTM）- 把产品需求从它的来源连接到能满足需求的可交付成果的表格。并且是一种项目生命周期中跟踪需求的重要方法，记录了需求产生原因、需求存在的价值、目标是什么、产生哪个成果、怎么设计、怎么开发、怎么测试，同时确保每个需求都有其商业价值。
  • 工具辨析
    • 名义小组-投票
    • 焦点小组-有主持人、主题专家
    • 引导-多部门、且需要达成一致一致
    • 德尔菲法-专家、问卷、匿名、多轮、趋向一致
  • 项目发起人希望了解是否所有可交付成果均满足业务需求以及项目过程中发生的范围变更，项目经理应该怎么办？
    • 提供需求跟踪矩阵。
  • 项目团队无法确认生产的产品是否符合需求，项目经理应该怎么做？
    • 说明需求定义不清，没有更新需求跟踪矩阵。
  • 确认需求应从分析什么信息开始？
    • 项目章程与相关方登记册。

5.3 定义范围

• **主要考点：**产品分析、范围说明书内容与作用、定义范围过程和相关方就范围达成一致
• Q&A
  • 定义范围的工具有哪些？
    • 产品分析、备选方案分析、多标准决策分析、引导等工具
  • 什么是产品设计的 KISS 原则？
    • Keep It Simple and Stupid KISS 是指在产品设计中要注重简约的原则。例如 IPAD 和微信。
  • 什么是范围说明书？
    • 定义范围的输出。
    • 记录了整个范围，包括项目和产品范围，详细的描述了项目的可交付成果。
    • 包括产品范围描述、验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任（该做的和不该做的工作）。
  • 如果需求跟踪矩阵没有包含项目成功所需功能，实现要做好什么？
    • 定义范围
    • 如果是变更没有包含在需求矩阵中，则需要做好控制范围。
  • 如果项目发起人对可交付成果不满意，实现要做好什么？
    • 收集需求、定义范围。
  • 预算削减说明范围可能完成不了，面对这种情况时该怎么办？
    • 告知出资人需要削减的活动。
  • 公司内部对活动的范围定义不能达成一致，项目经理该怎么办？
    • 对产品进行分析，并制定方案评估可行性等等。

6.1 规划进度管理

6.2 定义活动

6.3 排列活动顺序

6.4 制定进度计划

• Q&A
  • 制定进度计划的输入是什么，并且下一步应该做什么？
    • 已经完成的 WBS（范围基准）、每项工作时间估算以及进度网络图。
    • 获得批准，使之成为进度基准。

7.1 规划成本管理

7.2 估算成本

7.3 制定预算-输出成本基准

成本基准=成本估算 + 应急储备

项目预算=成本基准 + 管理储备

控制账户是一种管理控制点，在该控制点上把范围、预算、实际成本和进度加以整合并与挣值比较，以测量绩效。

8.1 规划质量管理

9.1 规划资源管理

9.2 估算活动资源

10.1 规划沟通管理

11.1 规划风险管理

11.2 识别风险

• **主要考点：**识别风险的工具、识别风险后下一步做什么、何时更新风险登记册。
  • 可能、担忧 xxx(风险)、潜在、将等等都是指识别到了风险，下一步就是更新风险登记册。
• Q&A
  • 风险识别的主要方法有哪些？
    • 德尔菲法、头脑风暴、访谈、假设条件、制约因素分析、引导、SWOT 分析、根本原因分析、核对单等等。
  • 发现了未识别的风险，项目经理该怎么办？
    • 按以下思路思考选择答案，先更新风险登记册然后进行定性风险分析（评估概率或者影响），然后制定风险应对措施，然后再定量风险分析，进行蒙特卡洛分析（模拟）。
  • 成本超支、进度落后该怎么办？
    • 实施定性风险分析和定量风险分析（可能是项目发生了意想不到的风险）

11.3 实施定性风险分析

11.4 实施定量风险分析

• Q&A
  • 主要有哪几种分析的方式？
    • 决策树分析（预期货币价值分析）
    • 敏感性分析（龙卷风图）
    • 影响图
    • 蒙特卡洛分析

11.5 规划风险应对

12.1 规划采购管理

• 实施采购前要准备采购文档，包括：招标文件、采购工作说明书、独立估算成本、供方选择标准。

• Q&A
  • 如何完成自制或者外购分析？
    1. 审查卖方建议书
    2. 选定卖方
    3. 谈判（合同的谈判）
    4. 签订合同
    5. 反正就是选择了一个供应商下个任务就是进行合同谈判
  • 已经签了建议邀请书，正在谈判并且评估现有方案（建议书评价技术和分析技术是选择卖方的活动），是在实施什么的过程？
    • 采购过程。

13.1 规划相关方管理

执行过程组

4.3 指导与管理项目工作

4.4 管理项目知识

8.2 管理质量

修正过程，看到「不合规做法」或不符过程政策相关的，要想到去管理质量。
审计——审过程（组织政策和程序）

9.3 获取资源

9.4 建设团队

9.5 管理团队

• **主要考点：**团队出现冲突的解决办法-冲突管理，应该怎么去做（先审查团队章程）。
• Q&A
  • 冲突来源是哪几个方面?
    • 进度优先级排序。
    • 资源稀缺。
    • 个人工作风格差异。
  • 影响冲突解决方法的因素是哪些方面？
    • 冲突的重要性与激烈程度。
    • 解决冲突的警迫性。
    • 涉及冲突的人员的相对权力。
    • 维持良好关系的重要性。
    • 永久或者暂时解决冲突的动机。
  • 减少冲突有哪些方法？
    • 使用团队规则。
    • 使用团队规范。
    • 成熟的项目管理实践。
  • 解决冲突的顺序是什么？
    1. 项目团队成员负责解决。
    2. 项目经理私下协助促成解决。
    3. 使用正式程序，采取惩戒措施。

10.2 管理沟通

11.6 实施风险应对

12.2 实施采购

• **主要考点：**实施采购任务、投标人会议。
• Q&A
  • 实施采购前需要准备哪些材料？
    1. 招标文件
    2. 采购说明书
    3. 独立估算成本
    4. 供方选择标准
  • 实施采购的意义与作用是什么？
    • 获取卖方应答、选择卖方授予合同的过程
    • 其作用是选定合格卖方签署关于货物或者服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括合同。

13.3 管理相关方参与

监控过程组

4.5 监控项目工作

• Q&A
  • 项目执行期间客户抱怨主要商业目标没有解决，客户坚持要项目经理的公司支付返工费用，为了解决这个问题，项目经理应该怎么办？
    • 与客户一起审阅项目范围。
    • 表面上成本问题，实际是范围问题，需要查阅范围说明书，翻阅范围基准。
  • 监控过程组的输入与输出的差别？
    • 该子过程输入工作绩效信息，输出工作绩效报告。
    • 其他子监控过程输入工作绩效数据，输出工作绩效信息。

4.6 实施整体变更

• **主要考点：**项目生命周期全过程。
• Q&A
  • 走变更的基本流程是什么？
    1. 先记录变更，
    2. 然后评估影响，
    3. 然后提交 CCB，
    4. 然后更新日志，
    5. 最后通知相关方。
  • 做题需要注意的一些问题。
    • 有变更，走流程。
    • 超出自己权限范围的找 CCB。
    • 基准要更新，请走变更。其中基准就包括成本，范围，进度等。
    • 一般题目都会针对项目生命周期时候问问题。
    • 多做题即可，找感觉，作为一名正直能干的项目经理就是最棒的。

5.5 确认范围

• Q&A
  • 如何避免变更不包含在需求矩阵中，应该怎么做？
    • 做好范围控制。

5.6 控制范围

6.6 控制进度

7.4 控制成本

8.3 控制质量

• Q&A
  • 项目可交付成果出现重大质量缺陷，请问处于哪个管理过程？
    • 控制质量(控制质量是发现可交付成果有偏差的过程)。

9.6 控制资源

10.3 监督沟通

11.7 监督风险

12.3 控制采购

• 主要考点：索赔管理、绩效审查、采购关闭。
• Q&A
  • 控制质量会体现什么？
    • 识别服务质量的差距和缺点。
    • 通常使用绩效审查、挣值分析、趋势分析、检查和审计等来审查合同完成程度。
  • 索赔管理包括什么？
    • 谈判。
    • 替代争议解决办法。
    • 采取诉讼。

13.4 监督相关方参与

收尾过程组

结束项目或阶段

主要内容如下：

为达到阶段或项⽬的完⼯或退出标准所必须的⾏动和活动，例如:

1. 确保所有⽂件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决;
2. 确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收;
3. 确保所有成本都已记⼊项⽬成本账;
4. 关闭项⽬账户;
5. 重新分配⼈员; （解散项⽬团队，释放组织团队资源——最后⼀步）
6. 处理多余的项⽬材料;
7. 重新分配项⽬设施、设备和其他资源;
8. 根据组织政策编制详尽的最终项⽬报告。

为关闭项⽬合同协议或项⽬阶段合同协议所必须开展的活动，例如

1. 确认卖⽅的⼯作已通过正式验收;
2. 最终处置未决索赔;
3. 更新记录以反映最后的结果;
4. 存档相关信息供未来使⽤。

为完成下列⼯作所必须开展的活动:

1. 收集项⽬或阶段记录;
2. 审计项⽬成败;
3. 管理知识分享和传递;
4. 总结经验教训;
5. 存档项⽬信息以供组织未来使⽤。<br />
6. 为向下⼀个阶段，或者向⽣产和(或)运营部⻔移交项⽬的产品、服务或成果所必须开展的⾏动
   和活动。
7. 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部⻔。
8. 测量相关⽅的满意程度。
9. 如果项⽬在完⼯前就提前终⽌，结束项⽬或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终⽌
   的原因。
10. 为了实现上述⽬的，项⽬经理应该引导所有合适的相关⽅参与本过程。

项⽬提前终⽌，项⽬经理在调查提前终⽌原因，项⽬是处于哪个阶段？
收尾阶段

项⽬预算花完了，项⽬发起⼈要求停⽌项⽬，接下来应该怎么做？
项⽬没有预算了，发起⼈要求终⽌项⽬，那么就要进⾏收尾过程⼯作，选有关收尾过程活
动的选项。

将发⽣过问题和采取的措施记录在哪，才能以便未来项⽬收益？
记录在经验教训⽂件中，才能作为组织过程资产供未来项⽬参考。

项⽬经理应该在什么时候执⾏⾏政收尾？
项⽬或阶段完成时

项⽬范围已核实，可交付成果已完成并获得验收，根据这些可交付成果、组织过程资产和项⽬
计划，接下来做什么？

结束项⽬或阶段（项⽬已经到了最后阶段，可交付成果已验收（确认范围），接下来就是
结束项⽬或阶段）

项⽬即将完成⼀个项⽬，团队将经验教训、调查、⻛险和问题⽇志等项⽬⽂件资料存档，为什
么很重要？

1. 它会提⾼对未来项⽬的管理
2. 把历史信息和经验教训信息存⼊经验教训知识库，供未来项⽬或阶段使⽤。<br />

项⽬经理决定结束⼀个项⽬，下⼀步该怎么做？

1. 根据项⽬管理计划来确定结果
2. 不管是项⽬完成，还是提前终⽌，都需要确认已经完成了多少可交付成果，并作出成果的
   移交，甲⽅需要对这⼀部分进⾏⽀付报酬，当然还有经验教训总结，更新组织过程资产，
   ⽂档存档，解散团队。

项⽬经理完成了所有可交付成果，准备结束项⽬，应该执⾏哪个过程来结束项⽬？

1. 通知相关⽅项⽬结束
2. 因为题⼲所述完成了可交付成果，但是并⽆提及验收，正常应该是可交付成果的验收是项
   ⽬收尾的头等⼤事。虽然该选项也不是特别合适，但是其含义有通知⼤家可以开展项⽬验
   收事宜的意思，所以退⽽求其次。

在可交付成果阶段，⼀个数⼗亿的项⽬遇到严重的质量问题，彻底调查和分析到根本原因，现
在需要重新定义项⽬范围，下⼀步应该做什么？

1. 更新经验教训知识库
2. ⾸先把出现这么严重的质量问题的原因记录到经验知识库中，以供以后借鉴，然后再对项
   ⽬范围进⾏变更。