IBM，谁说大象不能跳舞？

20 世纪 60、70 年代，在计算机事业发展如日中天时，IBM 推出了划时代的 S/360 大型计算机，从而宣告了大型机时代的来临。

在大型机市场中，IBM 稳居主导地位。

但也正是这种主导地位，给 IBM 及当时的掌权者喂了一剂“迷幻”药，让他们深陷安乐的虚假现实中，开始故步自封。

与此同时，“个人电脑”新市场诞生，其他个人电脑厂商瞄准这一时机，纷纷开始抢占个人电脑市场。

此时的 IBM 认为，大型机市场仍然广阔、充足，因此在个人电脑中的投入较少。

这就导致了：IBM 的个人电脑核心硬件/软件全靠外购（微软公司的 Windows 操作系统和英特尔公司的微处理器），产品、价格等市场核心竞争力不足；而 IBM 的核心产品（S/360 大型计算机）则需要与 S/360 相配套的一系列软硬件及服务，与当下的微软英特尔提供的系统无法匹配。

于是，IBM 陷入了一种尴尬的境地。

这也意味着，这头“大象”开始不可避免地走下坡路了。而走下坡路的这个结果，也并非一日之寒。

一、新官上任，先诊脉

在 IBM 濒临破产之际，郭士纳走马上任。

上任后，郭士纳并未大刀阔斧地改革，而是先了解当下现状，再与 IBM 的领导班子进行沟通。

在充分沟通了解后，他诊断出 IBM 的“症结”所在：

• 对市场感知弱。无法精准把握市场时机与需求；
• 产品质量问题严重；
• 盲目地追求公司分立，部门间竖起高墙（很多管理层不是尽可能地协调各个部门的资源，而是不断地引起纷争，“割地自治”）；
• 市场与零售负责人沟通不善，协作不当；
• 公司绩效评估体系差；
• ……

实际上，郭士纳的管理哲学总结下来，主要分为以下几点：

1. 按照原则管理，而非按照程序管理；
2. 基于市场行事；
3. 深信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任；
4. 渴求能够解决问题并能帮助同事解决问题的人，排斥政客式的人；
5. 执行战略要实事求是，切勿隐瞒负面消息。在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上；
6. 执行力：动作要快。不要怕犯错误，即便犯错误，也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢；
7. 无论职务高低，只要有助于解决问题，就要一起商量解决。用高效的讨论取代冗长无用的会议。

郭士纳的加入让 IBM 面临的危机逐渐稳定下来，而其中发挥了关键作用的，还要数在实践中逐渐完善的 IPD（集成产品开发）流程。

二、开方

虽然诊断出了种种问题，但此时，IBM 的年收入依旧在急剧减少。

当时，在产品研发投入与损失方面：业界平均研发投入占总收入的 6%，而 IBM 是 12%；业界最佳的研发损失是 3.3%，平均是 12.2%，而 IBM 是 25%。这意味着，IBM 在研发中的投入巨大，却拿不到结果。

在这种情况下，又应如何拯救 IBM？

20 世纪 90 年代这 10 年间，IBM 开始借鉴 PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法），搭建自己的 WWDS（World Wide Development Strategy，全球开发战略），通过前期试点、推广，以及不断地摸索、完善，最终优化成完整的 IPD（集成产品开发）流程，将项目管理与产品开发流程融合。

IBM 打造的 IPD（集成产品开发）的核心在于，所有相关部门需遵循一套通用流程，同时允许在具体实施时具有一定的灵活性，以适应不同团队和项目的特定需求。

IPD 流程我们在《大家都在聊 IPD（集成产品开发）？》文章中有做过详细介绍，所以这里就不再展开。综合来讲，它将客户、市场、财务、营销、研发、运维等各个环节纳入进来，打破以往的封闭状态，转而用一种开放的观念，审慎考量每个项目的价值与投资回报。

此外，IPD 还会包括以下关键点：

1）以客户/市场为导向

此前，IBM 的做事风格是“我们能做些什么”，通过简单的“拍脑袋”来界定市场。正是这种先入为主的观点让他们错过了个人电脑市场的大波红利，陷入破产风波。而现在，IBM 则以“客户需要什么、市场需要什么”为导向，调整了公司战略：从单纯地提供硬件业务，转而提高软件服务能力，成为一家能够设计、制造、提供整体技术方案的公司。

2）决策检查点

IPD 引入了“决策检查点”，通过在项目关键阶段设置节点，让决策部门决定是否通过、调整或驳回项目。这种检查点的设置，能帮助团队在项目初期识别低回报率或低价值的产品，及时止损，从而优化资源分配，更有利于促进项目成功。

3）重设组织结构

在这一阶段，IBM 做出的一个重大调整是：摒弃政客式员工，将公司管理结构从金字塔式调整为扁平化的跨职能团队。这一决策显著提高了 IBM 的市场响应速度以及决策效率。

4）提升项目管理能力

IBM 还建立了项目管理者的职业路径，明确了项目管理责任人的角色和职责，也提供综合全面的长短期教育培训计划，帮助 IBM 员工全面提高项目管理能力。

5）文化变革

推行文化变革也成为了 IPD 流程中的一个重要部分。对 IBM 来说，文化变革第一步，就是要打破以往遵从等级制度、听吩咐办事的习惯。而文化推行的过程，并不是在办公室里贴满标语就能行的了，还要反映在公司的工资待遇、福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销等活动中。

一个企业的成长发展需要各类环境条件：制度文化、办公环境、市场环境、人才团队……“无土栽培”显然是会陷入营养不良的困境中**。在郭士纳进入 IBM 的 9 年时间中，正是在不同层面创设这些环境条件，这一切都是从听从客户的呼声开始，满足客户的呼声结束。

还是那句话，谁说大象不能跳舞？但 IBM 的 IPD，是适合他们自身业务的 IPD。在我们企业中，要想落地 IPD，还需要更多的变化和变形，“僵化教条”始终不可取。