史上最全沟通模型大全及实际应用方法图解--轻松搞定沟通管理1
一、有影响力地表达
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PREP 原则
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核心：观点先行（结论 P），类似总 - 分 - 总结构，再用举例支撑分论点。
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要素
- 理由 R：用有效数据和事实验证结论，分论点不超 7 条。
- 事例 E：通过具体事例引起共情，让结论有数据和事实支持。
- 重述结论 P：强化双方对结论的共识。
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-
FIRE 模型
- 流程：评估冲突发生环境背景，包括事实 (F)、解读 (I)、反应 (R)、结果 (E)。
- 作用：帮助认清事实和主观想法，理性分析问题并解决。
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RIDE 模型
- 套路：用于说服对方，包括风险 (R)、利益 (I)、差异 (D)、影响 (E)。
- 要点：先说风险，再提利益，说明差异，最后谈有限负面影响。
-
30 秒电梯演讲
- 技巧：3 步直奔主题，包括吸引、给利、收网，可用于快速传达核心信息。
二、结构化地表达
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STAR 法则
- 要素：情境 (S)、任务 (T)、行动 (A)、结果 (R)，用于行为描述和评估。
- 应用：求职面试、团队管理等领域，可回顾经历、组织思路等。
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SCQA 模型
- 要素：情境 (S)、冲突 (C)、问题 (Q)、回答 (A)，结构灵活变换。
- 应用：路演、探讨问题等场景，可根据不同需求灵活运用。
三、故事性地思维
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SCRTV 模型
- 要素：情境 (S)、冲突 (C)、原因 (R)、策略 (T)、价值 (V)，用于有逻辑叙述性的故事。
- 要求：关注对方感受和理解能力，实现信息有效传递。
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SCI 模型
- 要素：情境 (S)、冲突 (C)、影响 (I)，将表达包装成故事。
四、高情商地沟通
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FFC 法则
- 要素：感受 (F)、事实 (F)、对比 (C)，用于赞美和沟通，表达真诚赞美。
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OELS 模型
- 要素：观察 (O)、阐述 (E)、倾听 (L)、建议 (S)，给予建设性反馈。
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FOSSA 模型
- 要素：认同感受 (F)、确认目标 (O)、描述现状 (S)、解决办法 (S)、行动共识 (A)，接纳他人情绪。
五、引导型地沟通
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GROW 模型
- 要素：目标 (G)、现状 (R)、方案 (O)、意愿 (W)，用提问代替说教，用于个人发展等领域。
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RULER 模型
- 要素：情感连接 (R)、读懂需求 (U)、积极引导 (L)、重复练习 (E)、正向强化 (R)，支持引导沟通。
六、透明化地沟通
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沟通漏斗
- 现象：信息传递过程中层层衰减。
- 原因：沟通方式、干扰因素、理解力、执行力等问题。
- 解决方法：重点突出、避免干扰、善于倾听、建立监督体系。
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乔哈里视窗
- 划分：开放区、盲点区、隐藏区、未知区，用于描述人际交往和自我认知。
- 理念：增加开放区域，减少盲点和隐藏，提升自我认知和人际关系。
史上最全沟通模型大全及实际应用方法图解--轻松搞定沟通管理
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- 史上最全沟通模型大全及实际应用方法图解--轻松搞定沟通管理
- 2024-10-30 13:43:36
沟通，作为职场生活中不可或缺的一部分，其重要性不言而喻。它通并非简单的信息交换，而是一门需要不断修炼的艺术。
在项目管理中，PM 和 PMO 的工作有 80% 都是在沟通，而剩下的 20% 则是在为沟通做准备。可以看出“沟通”，贯穿了项目的始终，直接影响着项目成败。
借助一些分析思维模型，能让我们更容易理解事物的本质。希望我们都是思路清晰，谈吐不俗之人。
01
有影响力地表达
1.PREP 原则：结论现行
此原则的核心就是观点先行，结构类似我们常说得总-分-总，然后使用举例对分论点进行支撑。
P：point，结论。敲黑板，一定要对领导说结论结论现行，沟通中的黄金法则。敲黑板，一定要对领导说结论。
抛出明确的观点让对方清楚接下来的谈话是围绕哪个结论展开。
R：reason，依据。通过有效的数据，有力的事实验证结论的可靠性。
可以按照一定逻辑关系罗列分论点，可以按照并列关系、时间关系等阐述分论点。注意，按照人脑接受度，所有论据不要超过 7 条。
E：example，事例。用事例引起倾听者的共情和想象。
人类对讲故事接受度最高。加上一个或多个生动的例子，你的结论就同时有了数据和事实的支持，发言变得很饱满。常常感性成分具有更重要的决策因素。
P：point，重述结论。强化双方对结论的共识。
让大家分散出去的思维重新聚拢回来，回到你们讨论的焦点。
举个栗子：
一个项目经理，在向领导汇报项目中关于新产品推广活动的情况时，可以这样运用 PREP 原则：
“领导，目前新产品推广活动进展不太顺利 （P - 结论先行，直接表明活动进展的总体情况） 。主要原因是市场竞争激烈，同类产品同期推出了力度更大的促销活动，导致我们的产品关注度受到影响 （R - 依据，说明导致不顺利的原因） 。
竞争对手的产品在价格上比我们低了 10%，还提供了额外的赠品和售后服务，这使得我们在一些重点销售区域的市场份额下降了 15% 左右 （E - 事例，通过具体的数据和对比情况举例说明竞争带来的影响） 。
所以，目前新产品推广活动进展不太顺利，我们需要重新评估市场策略，考虑调整价格或者增加促销力度等措施来提升产品的竞争力 （P - 重述结论，再次强调活动进展情况并提出后续方向） 。”
2.FIRE 模型：聚焦事案
此模型是 Mark Murphy 在《用事实说话》一书中，提到了一个非常重要的透明化沟通的模型。使用四步流程评估冲突发生的环境背景：
F:facts， 事实（先有客观事实）
确实存在或发生的事情，具体、公正、客观、不带感情色彩和及时。事实是真实谈话的基础，它使谈话双方保持冷静，不被负面情绪影响。
I：interpretation， 解读（事实引发解读）
事件发生，我们依据经验对事实进行解读，得出这一事实的目的或意义。这些解读建立在个人的经验和知识上。有时它会迎合我们的喜好，有时它是带偏见的解释。
R：reaction， 反应（解读产生情绪）
根据解读结果，我们会产生相应的情绪反应。作者说过激的情绪反应不是事实造成的，而是由我们对事实的错误解读造成的。
E：ends， 结果（情绪带来结果）
经历情绪反应后，我们就会期望某种结果。
此模型能帮助你认清哪些是事实，哪些是主观想法。它最大的好处就是，当你听到一个难以入耳的反馈时，它能帮助你平静理性地展开分析，从而得到一个有效的解决方案。
举个栗子：
一名项目经理，在一个软件开发项目中遇到了一个问题：某个关键模块的开发进度严重滞后，这可能会导致整个项目的延期。
F - Facts（事实）
“根据最新的项目状态报告，负责用户认证模块的开发团队在过去两周内没有达到预定的开发里程碑。具体来说，原计划完成 50% 的功能实现，但实际上只完成了 30%。”
I - Interpretation（解读）
“我初步认为，这可能是由于最近增加了新的功能需求，导致了工作量的增加，或者是团队遇到了一些技术难题，影响了开发进度。此外，也有可能是资源分配不均或沟通不够顺畅造成的。”
R - Reaction（反应）
“当我看到这个情况时，我感到有些担忧和焦虑，因为这直接影响到项目的整体进度。同时，我也意识到需要尽快找到原因并采取措施，以避免进一步的影响。”
E - Ends（结果）
“我希望我们能够立即召开一个会议，与相关团队成员一起讨论这个问题，找出根本原因，并制定出具体的解决方案。我的目标是在接下来的一周内恢复正常的开发进度，确保项目可以按原计划进行。”
通过这样的方式，你不仅清楚地表达了当前的情况（事实），还分享了自己的看法（解读）、情绪（反应）以及期望的结果（结束）。这样非常有助于保持沟通的透明度，减少误解，同时也为解决问题提供了一个清晰的方向。
3.RIDE 模型：说服的套路
如果对方已经有了决定，想改变就不是一件容易的事情。此时，RIDE 说服模型就可以派上用场了。
R：risk，风险。先说不采纳方案会带来的风险，注意风险描述不要夸张。因为同样的价值，人在失去时比获得时更为敏感，所以把损失风险先摆出来。
I：interest，利益。采纳方案会带来的利益。从之前的批出风险，降低对方心理阔值，继而引入利益点，提高预期，会使对方更好地掉受。
D：difference, 差异。事实举例说明目身建议与其他方案的差异之处。人都喜欢比较特别的东西。
E：effeot，影响。最后要谈下方案本身所能带来的负面影响。太完美的东西反而不真实，小缺点瑕不掩瑜。
不过一定要让对方知道，这个负面影响是有限的，付出的代价也是微乎其微的。
举个栗子：
一名 PMO 经理，你希望说服公司高层采用一种新的项目管理工具，以提高项目的透明度和效率。
R - Risk（风险）
“如果我们继续使用现有的项目管理工具，可能会面临一些风险。首先，随着我们项目的复杂性和规模的增加，当前工具的功能已经不足以支持我们的需求，这可能导致信息传递不畅、任务跟踪困难以及资源分配不当等问题。其次，由于缺乏集成的数据分析功能，我们可能无法及时发现潜在的问题，从而影响决策的质量。”
I - Interest（利益）
“而采用新的项目管理工具，我们可以获得多方面的利益。新工具提供了更强大的数据可视化和报告功能，能够帮助我们实时监控项目进度，并迅速做出调整。此外，它还具备更好的协作和沟通功能，可以显著提升团队的工作效率。最重要的是，这种改进将有助于我们更好地控制成本并按时交付高质量的成果。”
D - Difference（差异）
“与现有工具相比，这款新工具具有几个关键的优势。例如，它支持自定义工作流程，可以根据不同项目的需求灵活配置；同时，它还有内置的自动化提醒系统，可以帮助我们自动跟踪任务状态，减少人为疏忽。另外，新工具的用户界面更加直观友好，易于上手，这意味着培训成本和时间都会大大降低。”
E - Effect（影响）
“当然，引入新工具也可能会带来一些短期的影响。比如，初期的培训和过渡期可能会占用一部分员工的时间，但这些影响是有限且可控的。根据我们的评估，这个过程大约需要两周时间，之后就可以完全发挥新工具的优势。总体来看，这些微小的代价远小于长期带来的收益。”
4.30 秒电梯演讲：3 步直奔主题
也被称作“电梯演讲”或“电梯推销”，是一种在极短时间内（通常为 30 秒左右）向听众传达核心信息或提议的技巧。起源于麦肯锡的一次教训。
这种形式的演讲主要用于快速抓住听众的注意力，并在有限的时间内有效地传递关键信息。
吸引： 通过现状、存在问题、现状产生原因、解决方案等吸引对方注意力。
给利： 提出具体解决方案，让对方意识到你的价值存在。
收网： 指出上述方法的依据及理由，并留下联系方式。
啰嗦句，这框架并不是固定的。有典型“提出问题-产品价值阐述-产品解决方案”的三段式，也有“痛点-解决方案-商业计划”的电梯演讲。
举个栗子：
在阿里巴巴创业初期，马云的 30 秒电梯演讲：
“中小企业在传统贸易中面临着信息不对称、渠道有限等诸多困境 （吸引：指出现状及存在问题）。
阿里巴巴打造的电商平台，为中小企业提供了一个全球化的贸易舞台，让他们能够轻松触达世界各地的客户，拓展业务边界 （给利：提出解决方案及平台价值）。
我们凭借创新的商业模式、强大的技术团队和对市场的深刻理解，已经帮助众多企业实现了快速发展。这将重塑商业格局，为全球经济注入新的活力 （收网：指出依据及理由） 。如有合作意向或想了解更多，可以联系我。
02
结构化地表达
1.STAR 法则：应对当下情境
是一种广泛应用于求职面试、团队管理、沟通技巧和问题解决等领域的行为描述和评估方法。此模型代表一个完整事件的四要素，是结构化叙事的原则。
S：situation，情境。阐述事实发生的背景。
T：task，任务。在此情境下承担的角色、所执行的任务和要达成的目标。
A：action，行动。执行任务，重点是行动过程。
R：result，结果。完成任务后达到的效果，一般是可量化的指标。
如在进行自我评估时，STAR 法则系统地回顾过去的经历，总结成长和进步；在撰写报告或论文时，STAR 法则可帮助我们组织思路，使文章更加条理清晰；在进行演讲或公开发言时，STAR 法则可以让观众更容易理解和接受我们的观点。
举个栗子：
“请描述一次你成功管理一个复杂项目的经历。”
STAR 法则回答：
S - Situation（情境）
“在我之前的工作中，我负责管理一个大型的软件开发项目，该项目旨在为一家跨国银行开发一个新的在线支付系统。这个项目涉及多个部门和外部供应商，预算为 500 万美元，预计在 12 个月内完成。项目的关键挑战包括跨时区协作、技术复杂性以及严格的合规要求。”
T - Task（任务）
“我的主要任务是确保项目按时、按预算并符合所有质量标准交付。具体来说，我需要协调不同团队的工作，包括开发、测试、安全和合规团队，同时还要与客户保持密切沟通，确保他们的需求得到满足。此外，我还负责制定详细的项目计划，并定期向高层管理层汇报进度。”
A - Action（行动）
“为了应对这些挑战，我采取了以下措施：
详细规划： 我制定了详细的项目计划，包括时间表、里程碑和关键路径，并使用敏捷方法进行迭代开发。
跨时区协作： 我安排了定期的视频会议，确保所有团队成员都能及时沟通和解决问题。我们还使用了项目管理工具（如 Jira 和 Slack）来跟踪任务和交流信息。
风险管理： 我建立了一个风险管理系统，定期识别和评估潜在的风险，并制定相应的缓解措施。
客户沟通：我每周与客户进行一次正式的项目更新会议，并随时响应他们的反馈和变更请求。
团队激励： 我通过定期的团队建设活动和奖励机制来保持团队士气和动力。”
R - Result（结果）
“通过这些措施，我们成功地完成了项目，不仅按时交付了高质量的产品，而且实际成本比预算低了 10%。客户对最终产品非常满意，并给予了高度评价。此外，我们的团队也获得了公司的表彰，被评为年度最佳项目团队。这次经历不仅提升了我的项目管理能力，还增强了我在复杂多变环境中的领导力和决策能力。”
详细解释：
S - Situation（情境）：
描述了项目的背景，包括项目的规模、预算、时间限制以及面临的挑战。这有助于面试官理解项目的复杂性和重要性。
T - Task（任务）：
明确了你的角色和责任，包括协调团队、制定计划、与客户沟通等。这展示了你在项目中的具体职责和目标。
A - Action（行动）：
详细说明了你为完成任务所采取的具体行动。每个行动都有明确的目的和方法，展示了你的项目管理和解决问题的能力。
R - Result（结果）：
用具体的数据和事实展示了项目的成果，包括按时交付、成本节约、客户满意度提升等。这不仅证明了你的能力和成就，还展示了你对项目的积极影响。
通过这种结构化的回答方式，你可以清晰、有条理地展示自己的经验和能力，使面试官更容易理解和认可你的专业素养。
2.SCQA 模型：结构灵活变换
是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的。可用于路演、探讨问题、广告文案、演讲、讲故事、写作等需要给用户表达的场景中。
S：situation，情境。由大家都熟悉的场景，或者就是一直以来的痛点来引入事实。
如认识的人比自己赚钱多，你觉得自己很努力，然而这些对于涨工资没有什么卵用。
C：complication，冲实。场景中描述一些核心冲突，亟待解决。
如你以为努力了就能涨工资？但老板觉得你的努力毫无价值！
Q：qustion，疑问。面对矛盾和冲突，该如何解决？抛出这个问题。
如有没有一种方法，能让公司调薪给加班费呢？
A：action，解答。我们的解决方案是什么?对应冲突给出好的解决方案。
如这儿有一种方式，可以让项目能提拉进度 XX 天。
更多延伸：
在日常使用 SCQA 中，并不一定非要严格按照如上结构，可灵活调换顺序以配合不同的表达风格和情绪:
(1)标准式 SCA(背景-冲实-答案)
这种模式比较符合正常人的逻辑思维，背景先行。比如你是做新能源汽车销售的。
(2)开门见山式 ASC(答案-背景-冲突)
即是先说重点。首先给出答案，然后再介绍背景和冲突，最后提出问题。
这种模式比较适合用于职场工作汇报，结论先行。你明天向领导汇报激励机制相关的工作。
(3)突出忧虑式 CSA(冲实-背景-答案突出信心式)
关键在于强调冲突，引起听众的忧虑，从而激发对背景的关注以及对答案的兴趣。
这种模式比较适合用于面向服务的客户，冲突先行。比如医美行业常用的模式。
(4)QSCA(疑问-背景-冲窦-答案)
就是一开始先抛出问题，然后再依次介绍背景、冲突和答案。这种模式比较适合用来讲故事，悬念先行。
03
故事性地思维
1.SCRTV 模型：有逻辑叙进性的故事
不可否认，把自己脑袋里面的思想装进别人的脑袋是很难得。但《金字塔原理》中所提到的 SCRTV 表达逻辑思维公式，也许能对此问题有点帮助。
S：secen，表情境。平实客观地描述事件情境，明确问题。
C：conflict，爆冲突。提出与现实、理想相违背的内容，提出疑问。
R：reason，找原因。事件的原因和动机，分析原因。
T：tactics，定策略。解决问题的方法，进行决策。
V：value，塑价值。产生价值，有益的感情等，创造价值。
此模型要求我们在沟通时，不仅要关注自己的观点和想法，还要充分考虑对方的感受和理解能力，从而实现信息的有效传递。
如在跨部门合作的项目中，先明确项目的背景和目标，确保大家都对项目有一个清晰的认识。然后，提出在合作过程中可能出现的冲突和障碍，如沟通不畅、任务分配不均等。
接着，分析这些冲突和障碍的原因，如部门之间的利益冲突、沟通方式的差异等。在此基础上，提出具体的解决方案和策略，如建立定期沟通机制、明确任务分工等。
最后，强调合作的重要性和价值，让大家都意识到只有通过合作才能实现共同的目标。
2.SCI 模型：把表达包装成故事
是将复杂的情境转化为故事的魔法公式。设想一下，你在一次会议上需要向同事展示项目的新进展：
S(Situation) ，情境。情况是什么？描述故事中面临的情境，和听众建立共同点。
如：我们的产品在市场上的地位稳固，但面临新兴竞争者的挑战。
C(complication) ，冲突。问题复杂在哪里?明确该情境下，要回答、解决的复杂问题是什么，证明改变是必要的，营造紧迫感。
如：这些竞争者以创新技术迅速获得市场份额，对我们构成了直接威胁。
I(implication) ，影响。对我们有什么启示?启示就是由情境和复杂性推导出的特合逻辑的解决方案。
如：若不及时应对，我们将失去市场领导地位。
SCI 故事线可以帮我们将想要表达的内容包装成故事，带来更好沟通效果。
04
高情商地沟通
1.FFC 法则：高情商合人
此法则是一种赞美和沟通技巧，它可以帮助人们以一种更真诚、更具体、更有效的只方式表达赞美。FFC 代表三个部分:
F：feeling，感觉。说出内心/感受。
F：fact，事实。陈述你感受的客观事实。
C：compare，对比。将被赞美的人与同类人或行为对比，加深情绪和价值认同。
如，当我们想要赞美一个同事的报告时，可以说：“我觉得你的报告写得非常好，这是我见过的最详细、最全面、逻辑非常严谨的报告之一。”
这样的称赞，既表达了自己的感受（我觉得），又陈述了事实（报告写得很棒），同时还通过对比（这是我见过的最详细、最全面、逻辑非常严谨的报告之一）加深了对赞美的认同。
这样的赞美，不仅真诚可信，还能够让对方感到自己的努力得到了认可。
2.OELS 模型：积极反馈提出建设性息见
是一种给予他人建设性反馈的有效方法。在生活中，我们要给家人朋友反馈；在工作中我们要给同事反馈及领导要给下属反馈，但是如何给予反馈，却是一门需要学习的艺术。
O：observe，观察。观察并研判客观实际情况。
E：explain，阐述。及时阐述客观
L：listen，倾听。共情倾听对方的想法与感受。
S：suggest，建议。诚实表达建议或诉求。
例如，领导发现近期员工的表现欠佳。要观察并研析实际情况（我注意到你最近的工作效率有所下降）。
然后，及时阐述客观情况带来的影响（我认为这可能是对项目交付有风险）；接着，要共情倾听对方的想法和感受（你可以告诉我你现在的感受吗）。
最后，诚实地表达建议或诉求（我建议我们可以一起讨论一下如何合理分配任务，以提高工作效率）。
这样的反馈，既客观公正，又充满人情味，能够让对方认识到自己的问题，并愿意改正。
3.FOSSA 模型：接纳对方的情绪
是一种接纳他人情绪的有效方法。在日常中，我们常常会遇到他人的情绪爆发，这时如何有效地安抚对方的情绪，成为了一个重要的课题。
F：feeling，认同感受(情绪)。我明自你现在的难过和毒屈。
O：objectiove，确认目标。我觉得我们现在要达成的就是~~就好了嘛。
S：situation，描述现状。现在的情况是
，我们还需要。S：solution，解决办法。所以我想，接下来我们先~~，你觉得如何?
A：action，行动共识。好，那我们先从
入手吧，加油例如，你发现同事因为项目压力而情绪低落时，我们可以运用此模型来进行安抚。
首先，我们要确认对方的情绪（我能理解你现在很难过）；然后，明确我们的目标（我们的目标是解决问题，不是互相指责）。
接着，描述现状（现在的情况是我们的工作进度落后了）；提出解决办法（所以我想，接下来我们应该先集中精力完成最紧急的任务）。
最后，达成共识并采取行动（好的，那我们先从这个任务开始吧，加油！）。
这样的安抚，既能够让对方感受到自己的情感得到了认可，又能够引导对方积极面对问题，共同寻找解决方案。
05
引导型地沟通
1.GROW 模型-用提间代替说教
是教练约谈中经常使用的对话的流程与框架；是一种有效的成长策略工具，被广泛应用于个人发展规划、职业咨询以及团队管理等领域。
G：goal，确定目标。明确要实现的目标。你想要什么?
R：reality，分析现状。分析当前状况、聚焦目标。你现状如何?现状方案
O：options，选择方案。找出可供选择的方案和策略。你目前有什么待方案吗?
W：will，行动意愿。强化意愿或责任感。你将要从什么动作开始?
2.RULER 模型：支持引导（亲子）
是由耶鲁大学情绪智力中心开发的一套系统性社会情绪学习方法，旨在将情绪智力学习融入学校教育中。
R：relationship，情感连接。一个鼓励的眼神、一句信住的话语……接纳和支持。
U：understand，读懂需求。每个情绪背后，都是一个需求。
L：lead，积极引导。批评是最笨的沟通方式，积极引导。
E：exercise，重复练习。会沟通的领导和父母都一样，既然改变了自己的管理和教育方式，就要内化于心，外化于形，多加练习，实践起来?
R：refinforce，正向强化。先接纳情绪再理解需求，学会了正向引导治通就要多多鼓。
对此模型的另外一种诠释是：Recognize,Understand, Label, Express, and Regulate；是一种支持引导型沟通的模型，它帮助我们理解和表达情绪，从而更有效地引导对话。
如在处理团队冲突时，
Recognize(识别) ：“我注意到我们之间存在一些分歧。”
Understand(理解) ：“让我们花点时间理解彼此的观点。”
Label(标记) ：“我理解你对这个决定感到担忧。”
Express(表达) ：“我也有我的顾虑，但我相信通过沟通，我们可以找到一个双方都满意的解决方案。”
Regulate(调节) ：“让我们冷静下来，一步步解决这个问题。”
06
透明化地沟通
1.沟通漏斗：回归事情本质不失真
沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势。它描述了一种信息在传递过程中层层衰减的现象。如在工作中团队沟通效率下降的一种现象。
沟通漏斗现象的原因：
1)沟通方式缺乏条理、不清晰；
2)沟通中有干扰因素；
3)每个人理解力不同；
4)执行力不同等。
解决方法：
1.重点突出，层次分明：理清自身所想阐述的内容，话语尽量简单明了，语言有重点；按照一定的顺序来讲解，无一遗漏且有条理地表达；
2.重点记录，避免干扰
语速慢一点，用幽默、生动的语言，吸引注意力，或者用故事、情境导入，引起对方的兴趣，或者举一些生活中的例子帮助对方理解，来提高沟通的效果。
认为很重要的信息，可以自己写下重点或邀请对方记下沟通的要点。
3.善于倾听，询问复述
向对方确认是否听清听懂、有其他想法，引发对方思考理解；同时可以通过对方的复述来确定沟通信息的传递效果。
4.建立监督体系，把控任务进度
提供行动方案，严格监督执行；多次提醒，重复宣导与沟通。
2.乔哈里视窗(Johari Window)：消除盲区和误解
是由心理学家乔瑟夫(Joseph Luft)和哈里(Harry Ingham)在 1955 年提出的一种用于描述人际交往和自我认知的模型。也被称为“自我意识的发现——反馈模型”。
该模型把人的内心世界比作一个窗子，通过将个体的自我认知划分为四个象限，帮助人们理解自己与他人之间的交流和认知过程。
开放区(Open Area): 个体自己和他人都能意识到的行为、态度和特征。
盲点区(Blind Area): 个体没有意识到但他人能够看到的行为和特征。
隐藏区(Hidden Area): 个体自己知道但他人不知道的行为、态度和特征。
未知区(Unknown Area): 个体和他人都不知道的潜在行为和特征。
有效沟通就是这四个象限的有机融合。这一模型的核心理念在于，通过增加开放区域的大小 + 信息透明度 + 同频理解，可以更好地利用资源。
减少盲点和隐藏，认清自己以及探索未知区域，个体可以提升自我认知能力，改善人际关系，以及有效地进行个人成长和发展。
沟通就像是一座关键的桥梁，连接着人与人之间的理解和情感。如何使这座桥梁更加稳固，更加有效地传递信息，是每个人都需要学习和掌握的技能。
PS:真诚与尊重是必杀技，辅之以幽默与边界感。去享受沟通与人际交往叭~
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