OKR真的火了！

在索尼、百度接连讨伐KPI之后，绩效管理一时之间成了众矢之的，很多企业把自身做不好绩效管理的原因，归罪于KPI/BSC工具本身。正是因为有了这种成见在，OKR一面世，很多企业纷纷抛弃KPI，转向OKR。

然而OKR到底是什么，如何制定和落地才能用出效果，很多管理者并不清楚，接下来，源目标将从以下4点展开，让你真正了解OKR。

• OKR是什么
• OKR的制定规则（含常见错误示例）
• OKR的制定流程
• OKR的落地步骤

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一、OKR是什么？

OKR，全称Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。

1954年，由管理学之父彼得·德鲁克首次提出，后由约翰·杜尔引入谷歌并在谷歌发扬光大，2014年传入中国后，获得无数大佬站台，字节跳动、百度、知乎、美团、华为…不知道OKR，你都不敢说你是混职场的。

总之，OKR真的火了！

二、OKR的制定规则

1、首先看O怎么制定

O是我们想要实现的目标，它通常是定性的，鼓舞人心的，要求通俗易懂，描述O时常以动词开头，实现、打造、推出……

如：在10月底前，发布源目标OKR企业微信版； ——而不是：在10月底前，着手企业微信版的发布事项（不够挑战，不够明确）

如：打造一款每个职场人都知道的OA产品； ——而不是：All in SaaS领域的下沉市场，攻取用户心智，实现产品客户双向赋能（难懂）

以上是制定O的基本要素和规范，那么规范对了，就是一个正确的O吗？

其实不然，你还需要思考你的O是导向成功的关键驱动因素吗？

来看两个案例：

1、某创业公司现金流非常紧张，因此制订了一个O：“9月1日前实现3亿的融资到账”，但问题的背后是，公司摊子铺得太大，正在快速失血，市场融资形势也非常紧张，这时止血、提升现有盈利能力可能比融资更加可行。因此这个融资的O不是一个好O，它没有找准当前的关键点，用错了力。

2、另一家创业公司长期亏损，但仍然制订了一个大手花钱的O：“构建当日达的物流体系，给客户极速的购物体验”，原因是物流速度是提高客户体验的关键要素，它能构建长期竞争优势。那么这个O就是合适的，它能保证公司长期战略成功。

因此，我们归纳一个正确合理的O应该有这些特征：优先级高、是驱动成功的绝对必要因素，方向明确，有挑战却能够鼓舞人心！

2、再看KR怎么制定

KR是我们为了达成O所需要完成的关键结果，它通常是定量的，要求符合SMART原则。

如：降低客户流失率至20%； ——而不是：提升品牌价值（不易衡量）

如：净利润同比提升100%； ——而不是：净利润同比提升800%（不可实现）

除此之外，一个好的KR还应该有效连接组织内部，实现上下左右对齐。

我们来看一个案例：

某公司所制定的OKR是要提升用户的体验，希望在这个季度提升用户对于产品的体验，这就是公司从上层制定的OKR。我们作为下层的各个部门，需要跟KR保持对齐。

• 比如作为市场部门，针对OKR应该要收集足够多的用户的建议以帮助我们去提升用户的体验。
• 产品研发部门的KR应该是通过优化产品设计来提升用户的体验。
• 人力资源部应该去加强这方面的产品人才的队伍的建设。
• 线上推广部门可以通过线上去提升产品的知名度。

在这个案例中，在顶端设定的OKR叫做用户体验。下一层的各个部门跟这个目标进行对齐。只有能够对齐的目标才是有价值的。上下同欲就是OKR的核心。

以上是部分案例，下面链接里有更齐全的理论知识和丰富行业案例，不知道如何落地执行的小伙伴，也可以找专业教练寻求指导~体验链接在下面，可以直接点击报名，帮助大家一站式掌握OKR工作法！

3、9个小tips，检测你的OKR是否正确

• O最多不超过5个，每个O下的KR最多4个；
• 如果你只用5分钟写出了一个OKR，那么它通常不会是一个好OKR，请重写；
• 如果你的O超过2行，它很可能就是不清晰的；
• 拒绝行业黑话，把你的OKR拿给其他部门同事看，如果看不懂，请重新编辑
• 使用真实日期，如果所有的KR的截至日期都是季度的最后一天，你制定的计划就很可能是有问题的；
• 确保你的KR是可度量的，或是描述过程的；
• 确保度量指标是清晰的；
• 将工作中的重要活动或者重要活动的相当一部分工作量包含到OKR中；
• 确保那些需要横向协同的OKR在每个支撑团队都已制定相应的KR在支撑。

三、OKR的制定流程

1、OKR的制定周期，由大到小：

以公司级OKR来举例，需要先设定好年度OKR，再设定一个小周期的OKR，如季度OKR或双月OKR。

2、OKR的制定层级，由高到低：

3、OKR的制定会议：

我们通过“咪厅”板块中的“圆桌会”和“共识会”来制定OKR。

在我们倡导的四会驱动中，圆桌会是第一个环节，也是让所有团队成员都对目标以及和自己工作的关系有深刻理解的一个会议，这个环节非常关键。

OKR除了是一个目标管理工具外，更是一个沟通工具，而它的沟通作用就体现在OKR共识会中了，能够让大家拉齐认知，能站在彼此的角度理解问题，最终确定出OKR的目标。

开好共识会可以通过两种方式：

自上而下公示传达：确定好公司的OKR之后，接下来需要公示给全体员工形成共识，让所有人明确公司在下一阶段最重要的目标是什么，并了解决策的背景和逻辑。

自下而上对齐一致：部门管理者和员工再根据公司的OKR主动向上对齐，制定部门级和个人级OKR，并上下达成共识，保证全员在一个方向上。

圆桌会

确定OKR成员：如对中小企业，除了高管外，应该下沉到中层管理，包括专业决策环节的专家型员工，以及有意培养和提拔的潜力人才

三两结对，小会起草：分组预讨论公司当下的主要问题和瓶颈，为了获得更多开放性和批判性思考，通过小型会议的方式来起草第一个版本的OKR。

成员会议确认OKR：在小组讨论之后，会产生若干组不同的OKR，再通过所有成员的聚合对每组草拟的OKR进行讨论分析，取精华、去糟粕、聚重点，最终形成最合理正确的OKR。

共识会

自上而下公示传达：确定好公司的OKR之后，接下来需要公示给全体员工形成共识。让所有人明确公司在下一阶段最重要的目标是什么，并了解决策的背景和逻辑。

自下而上对齐一致：部门管理者和员工再根据公司的OKR主动向上对齐，制定部门级和个人级OKR，并上下达成共识，保证全员在一个方向上。

自此，一个完美的OKR制定流程就完成啦！

四、OKR如何落地

既要仰望星空，更要脚踏实地。

想要OKR用出效果，后面的执行落地非常重要，否则制定再好的OKR也只是飘在空中。

我们前面已经讲到通过“圆桌会”“共识会”来完成OKR的制定，那么OKR的执行落地就要依赖“推进会”和“复盘会”了。

关于推进会和复盘会的具体流程和步骤，要根据企业的业务情况和当下OKR实际进度进行灵活运用，源目标在帮助数百家企业落地OKR的过程中，也根据不同行业和业务属性整理了20套企业落地全流程案例，需要的话可以点击下方自行下载。需要的话可以点击下方链接，可以免费试用体验~

工欲善其事，必先利其器，OKR 工具的引入，将帮助公司实践“人人都带发动机（自驱力）、人人都装 CPU (决策力）”的人才发展理念；从长期来看，还能够打破过去以部门为单位来分工及管理资源的限制，逐步形成更加开放和灵活的组织架构。

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